Cecilia Mosto: "Las crisis son un trauma para las empresas"

Cecilia Mosto se lució en UCES. Pese al malestar de su garganta afectada por estos constantes cambios climáticos y humos invasores, la Lic. en Ciencia Política, Socia Gerente de CIO Argentina dejó bien el claro el lugar de la investigación no solo en los momentos de crisis comunicacionales, sino durante toda la gestión de relaciones con los públicos de una compañía. Para reflexionar: ¿Tiene actualmente la investigación el lugar que se merece? ¿Cuánto dedicamos consultoras, empresas, universidades, periodistas y consejos profesionales a la investigación y su desarrollo? A mi juicio, menos de lo que deberíamos.

La tan mentada metodología Investigación, Planificación, Gestión y Evaluación, queda reducida a Planificación- Gestión (en algunos casos con suerte sólo gestión). El desarrollo de la ciencia se basa en la investigación… ¿Cómo pretendemos una disciplina científica si no investigamos? Freno acá. Habrá más crítica sobre este aspecto en este blog, pero volvamos a la conferencia de Mosto, que abordó temas y casos interesantes, dejando cuestiones (al menos en mi cabeza) para seguir analizando:

Identificar el daño de una crisis.
Generalmente, contó Cecilia, no se tiene dentro de la empresa la percepción acertada de a qué causó la crisis daño. Si a la marca, al producto, al servicio, a la imagen corporativa, etc. La investigación permite en esas situaciones dilucidar qué aspecto de la imagen global que los públicos poseen, se ha dañado.

¿Cómo impacta durante una crisis, el lugar que una empresa le da a las Relaciones Públicas dentro de su estrategia general?

Quedó claro en la exposición lo que sucede cuando las compañías basan su comunicación en comunicación pautada (Marketing y Publicidad) A la hora de la crisis, cuando periodistas de diversas secciones comienzan a hablar de ellas, recién allí pretenden relacionarse. Otro caso: empresas grandes con baja notoriedad o “perfil” como le llaman. En una crisis recién comienzan a formarse una imagen de ellas los públicos (Caso Skanska). Una no muy positiva primera impresión, con lo que cuesta levantarla. Por último, las de un solido equipo de Relaciones Públicas, con manuales de crisis, voceros entrenados, comité de crisis y todo lo que los manuales nos enseñan desde 1° o 2° año. El resultado es conocido: la crisis se aminora e incluso puede convertirse en una oportunidad. Algunos casos mencionados en la charla de organizaciones preparadas fueron Repsol YPF y el SENASA. (¡Sí, en el estado también se pueden aplicar las Relaciones Públicas!).

Un comité de crisis debe contener también en lo interno.

Cecilia Mosto realizó una interesante analogía, a modo didáctico, con la terapia psicológia. “La crisis es un verdadero trauma para la empresa”. Aquí la investigación muestra el grado en que realmente se ve afectada la imagen de la compañía, reduciendo el trauma y la “histeria” interna que publicaciones adversas generan, haciendo caer a los directivos de las compañías en decisiones no muy acertadas en cuanto a la estrategia de comunicación para enfrentar la adversidad. “La investigación ocupa un lugar de salud en un momento traumático”. El conocimiento que la investigación brinda achica la incertidumbre que las crisis generan.

La investigación permite fijar objetivos (Planificar).

Refirió particularmente a la planificación post crisis, cuando los datos de la realidad permiten fijar objetivos para recomponer lo dañado. Es decir, recomponer o la imagen corporativa, o la marca o la imagen de los productos, en aquellos públicos donde verdaderamente se ha dañado. “¿Por dónde empiezo a reparar?” En este punto la especialista manifestó su opinión en cuanto cree que la compañía necesariamente debe tomarse un período de “duelo” basado en el silencio y el respeto (siempre hablando de casos de crisis de gran magnitud).

Observar las lógicas argumentativas manifiestas durante la crisis.

Es decir, conocer, mediante técnicas cualitativas, cuál es la lógica del discurso de cada uno de los actores que intervienen en la crisis y, sobre todo, cuales de esas lógicas argumentativas se han enraizado en la mente de los públicos (o cuales los públicos han hecho propias). Este punto es sumamente interesante y poco desarrollado en asesorías de comunicación. En mi experiencia tuve la oportunidad de inclusos, en períodos de normalidad, observar que en las empresas no existe una lógica discursiva coherente y unánime entre los mismos directivos de las empresas, con algo básico como es la autodefinición, es decir, el expresar, verbalizar, qué es la empresa.

Las principales variables que se alteran en situaciones de crisis.

La planificación (o falta de) de la exposición, el control de las fuentes y la distribución de la estructura mediática. Mosto explica esto con detalle en un artículo publicado en la Revista Científica de UCES.

Casos

Una de las cosas más ricas de la exposición (además de los caramelos que la disertante masticaba para conservar su entonación deteriorada por la gripe) fueron los casos prácticos con que ilustró cada concepto que fue abordando.

Habló de una empresa dueña de una publicación diaria, la cual poseía directivos asociados con el entonces Presidente Carlos Menem (Cecilia no la menciona… en una de esas es BAE) Luego de la partida de Menem, con el consiguiente deterioro de su reputación y pese al cambio en la composición accionaria de la empresa, los nuevos accionistas y la compañía seguían siendo vistos como cercanos a Menem. La caída de las ventas era asociada con esta situación, pero la investigación permitió observar que esto no era así. Es más, la marca no poseía ninguna lesión, tenía sus atributos exactos.

Caso Shell vs. Kirchner, donde la voz de una persona con una imagen muy positiva y alta legitimidad lesiona gravemente la imagen de la compañía.

Caso Nestlé con su producto NAN1, en el cual una empresa de un perfil muy bajo en medios, con muy poca gestión activa de notas y apariciones, tuvo que luchar contra lo que ella misma aparentemente no tenía: amplias relaciones con diversos periodistas. Aquí se desató el interesante debate de si salir a contestar y, lo que es más difícil de determinar, cuándo salir a contestar. Ella a favor de contestar, en el escenario que la investigación sugiera tomar.

Caso Metrogas, con el escape de gas en Palermo, donde Hernán Maurette y Virginia Gatti salieron brillantemente a ponerle el pecho a las balas y a instalar, con un discurso fundado, una lógica argumentativa que le permitió a Metrogas obtener incluso durante la crisis un 50% de notas con valoración positiva.

Luego en las preguntas del heterogéneo auditorio (al cual agradezco nuevamente y profundamente su presencia) salieron otros casos como Actimel o Coca Cola con Dasani y hasta incluso el ya tratado en este blog Campo vs. Gobierno, acerca del cual Cecilia Mosto opinó que el gobierno tiene una estrategia de comunicación ineficaz “por donde se la mire”, donde Cristina no tiene, para la opinión pública, la imagen de “salvador” del actual presidente del PJ y no todo lo que diga “es bancado” y en una estrategia en dónde los medios de comunicación “no ocupan ningún lugar”.

Da para seguir escribiendo sobre estos temas y casos, pero dudo que a esta altura alguien llegue a leer esta última línea. Me pasé por mucho de lo permitido en un blog. ¡Hasta la próxima crisis!